1uomo.ru

Мода и Стиль
2 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Модели управления изменениями

Модели управления изменениями

В теории управления изменениями существует большое количество моделей, которые применяются для управления переменами в организации с учетом личной трансформации каждого ее сотрудника. Предлагаем Вашему вниманию некоторые популярные модели.

Модель ADKAR

По мнению Jeff Hiatt (CEO компании Prosci), изменения в организации похожи на перемены в поведении каждого из сотрудников, и ошибка многих руководителей состоит в том, что они уделяют внимание организационной трансформации и при этом игнорируют персонал. На основе многих исследований, проведенных в более чем 700 компаниях, Джефф Хаят предложил модель, которая позволяет выяснить причины неудач изменений, отношение персонала к изменениям и уровень сопротивления и выработать план для развития сотрудников. Модель компании Prosci дает возможность управлять личностными изменениями человека. Как происходит изменение в поведении и мотивации человека? В первую очередь человек осознает, что изменения необходимы, потом в нем зреет желание поучаствовать в изменении; следующая фаза – приобретение знаний о том, как реализовать изменение, затем человек демонстрирует свои навыки и умения в осуществлении изменения. Последний этап – закрепление и поддержка внедренных изменений. Таким образом, изменения осуществляются в двух направлениях – бизнес и персонал.

  • видение теперешнего положения
  • как человек воспринимает проблемы
  • наличие слухов и неправдивой информации
  • спорность причин для изменений
  • природа изменения (что за изменение и как оно повлияет на человека)
  • контекст организации ил окружения, которые будут меняться (как человек их воспринимает)
  • индивидуальная ситуация каждого человека
  • что мотивирует человека (уникальные глубинные мотиваторы каждого человека)
  • текущая база знаний человека
  • способность каждого человека приобретать новые знания
  • ресурсы, доступные для обучения и практики
  • доступ к и наличие необходимых знаний
  • психологические блоки
  • физические способности
  • интеллектуальные способности
  • время, необходимое для развития навыков
  • наличие ресурсов для развития новых способностей
  • степень поддержки, необходимой каждому человеку, которого коснулось изменение
  • связь поддержки с прогрессом и достижениями
  • отстутствие негативных последствий
  • система создания механизма для поддержания изменения

Модель согласования Надлера и Тушмана

Организация — это набор подсистем, которые взаимодействуют между собой:

  • Работа, которую выполняют сотрудники (процессы, взаимодействия, вознаграждения);
  • Люди: компетенции, способности, ожидания, мотивация;
  • Формальная организация: структура компании, ее политика, организация рабочего процесса;
  • Неформальная организация: негласные правила, ценности, власть и влияние.

Все четыре подсистемы должны находиться в равновесном состоянии по отношению друг к другу: изменение в одной подсистеме должно повлечь изменения и во всех остальных подсистемах, в противном случае, если не задействованы все компоненты, организация вернется на прежний путь.

С помощью этой модели можно определять и анализировать причины неудач организационных изменений.

Внедрение программного продукта вносит существенные изменения в деятельность компании. Успех проекта зависит от многих факторов: квалификации сотрудников, скоординированности действий всех участников проекта, целеустремленности, эффективности коммуникации, способности разрешать конфликты и внутренней готовности предприятия к изменениям, которые несет проект.

Модель Мак-Кинзи

Эта модель также описывает организацию как взаимосвязь подсистем, в ней 7 элементов:

  • Персонал;
  • Навыки;
  • Системы: организационные процессы;
  • Стиль: стиль руководства и корпоративная культура;
  • Общие ценности: принципы, правила;
  • Стратегия: цели, планы компании, ресурсы;
  • Структура: организационная схема.

Модель перехода Уильяма Бриджеса

По словам Уильяма Бриджеса изменение происходит в три этапа:

  • Окончание: перед строительством чего-то нового, нужно покончить со старым; обозначьте конец;
  • Нейтральная зона – часть процесса изменения, тот этап, когда люди чувствуют себя потерянными и дезориентированными; в этот период надо наладить рабочий процесс;
  • Новое начало: его сложно предсказать, но можно ускорить его наступление, поощряя и поддерживая, готовя организацию к работе в новых условиях.

Бриджес советует поучиться у Моисея, водившего свой народ в пустыне, как руководить персоналом в «нейтральной зоне»:

  • Преувеличивайте бедствия – усиливайте необходимость перемен;
  • Обозначьте конец – люди не должны держаться за прошлое;
  • Беседуйте с недовольными – работайте с жалобами, анализируйте их;
  • Обеспечьте доступ к лидерам;
  • Воспользуйтесь силой «нейтральной зоны» — она стимулирует творческое мышление;
  • Не спешите;
  • Поймите важность руководства в нейтральной зоне – здесь не работают привычные людям правила, им нужны ориентиры.

Уильям Бриджес заметил также, что люди, близкие к изменениям, часто сталкиваются с затруднениями уже на последней стадии изменения, а их персонал находится еще на первой стадии. В этот период важно коммуницировать с сотрудниками, разъяснять им, что происходит, отвечать на их вопросы и осознавать, что этап нейтральной зоны может быть продолжительным.

Модель размораживания Курта Левина

Курт Левин разработал трехступенчатую модель управления изменениями:

  1. Первая ступень «размораживание» — искусственная дестабилизация системы, создание необходимости в изменениях, планирование будущего состояния
  2. Вторая ступень «изменение/движение» — постепенный переход к новым методам работы, новым отношениям, вовлечение сотрудников в процесс;
  3. Третья ступень «стабилизация/замораживание» — поддержка и подкрепление изменений, вознаграждение за достижения и укрепление новых стандартов.

Для управления изменениями выбирайте ту модель, которая больше всего соответствует Вашей организации и Вашим целям.

При копировании материала поставьте, пожалуйста, ссылку на первоисточник.

Управление переходом или непрерывные изменения

понятия «изменение» и «переход»

Любое изменение предваряет подготовительный этап, который и можно назвать ПЕРЕХОДОМ. В это время сотрудники отказываются от многого из того, к чему привыкли. Потом они попадают в зону, характеризующуюся нестабильностью и отсутствием четких ориентиров. Это позволяет начать взращивать новое, которое нельзя запланировать или предсказать.

Понятие перехода очень хорошо вписывается в модель жизненных циклов организации. Переходные периоды словно антракты между этапами жизни компании. В это время происходит окончание одного периода, обновление и переориентация на новые рельсы.

Крупная распределенная по регионам компания пригласила меня для анализа разработанной стратегии. Оказавшись в ситуации кризиса отрасли, руководством компании было принято решение о слиянии с несколькими небольшими конкурентами. Стратегия достаточно конкретно определяла финансовые показатели, структурные изменения и этапы поглощения. В результате ожидался синергетический эффект при централизации общих функций и выстраивании единых регламентов управления для всех новых подразделений. Меня интересовало, почему за всеми этими страницами букв не видно людей с их переживаниями. Оказалось, что руководство решило — в условиях роста безработицы, не стоит тратить ресурсы на «танцы вокруг сотрудников». Тогда я обратил их внимание на модель перехода, которую мы сейчас с вами рассматриваем. Она наглядно показывает, что в процессе перехода люди всегда оказываются в нейтральной зоне, когда им неизвестно будущее организации и конкретно их. Что по-вашему ощущают в такой ситуации сотрудники и менеджеры? Как такое состояние влияет на их работу с клиентами и т.д.? Руководство компании высказало свои предположения и решило учесть закономерности перехода при управлении изменениями.

Читайте так же:
Как покрасить джинсы красителем прибой

Управление переходом

Переход является естественным и неотъемлемым процессом организационных изменений. Но если его оставить на самотек, то скорее всего изменения потерпят фиаско.

  • Этап окончания. Чтобы помочь сотрудником расстаться с прошлым:
    • Тщательно изучите перемены и определите, кто и что теряет.
    • Открыто признайте случившиеся потери — это не доставит вам неприятностей. Неприятности обернутся утратами, спрятанными в дальний ящик.
    • Позвольте людям огорчиться и публично выразите собственное чувство утраченного.
    • Компенсируйте потери. Это не раздача милостыни! Компенсируйте утрату статуса новым статусом, потерю компетенции обучением в новых сферах.
    • Снова и снова предоставляйте точную информацию.
    • Определите, какие дела завершены, а какие нет.
    • Найдите способ «обозначить границы».
    • Чтите прошлое, не очерняйте его.
    • Объясните, что нейтральная зона — это неприятное время, которое при должном внимании пойдет всем на пользу.
    • Выберите для описания этой стадии новую позитивную метафору.
    • Оживите метафору обучающими программами, изменениями в политике компании и финансовыми вознаграждениями тем, кто продолжает заниматься своим делом.
    • Создайте временную политику, процедуры, роли и отчетность для преодоления нейтральной зоны.
    • Ставьте краткосрочные цели и определяйте промежуточные пункты.
    • Создайте команду слежения за переходом, чтобы обеспечить обратную связь сотрудников с начальством.
    • Поощряйте эксперименты и риск. Не наказывайте всех неудачников.
    • Практикуйте «мозговые штурмы» для решения старых проблем, с которыми раньше просто смирялись. С собственными проблемами поступайте так же.
    • Определите для себя различия между началом по запланированному графику и началом, возникающим без предупреждения.
    • Раскройте причину перемен.
    • Создайте эффективный образ и способствуйте его распространению.
    • Составьте план проведения людей через три фазы перехода, отличайте его от плана управления изменениями.
    • Помогите людям определить свою роль в новой системе.
    • Создайте ряд условий для быстрого успеха.
    • Отпразднуйте новое начало и завершение перехода.

    Мы рассмотрели методы управления переходом. Изменением тоже необходимо управлять, но мало будет от этого толку, если поведение и способ мышления людей остаются прежними.

    Непрерывные изменения

    В трехэтапном процессе перехода все заканчивается новым началом. Но в реальной жизни отсутствуют четкие границы ступеней. Как видно на рисунке даже границы имеют изогнутые очертания, т.к. у отдельных людей и по отдельным вопросам переход происходит индивидуально. К тому же одни изменения порождают другие. Можно оказаться на нескольких этапах одновременно.

      Нарастающий прилив изменений. Когда перемены происходят в одном темпе, сотрудники начинают привыкать к нему. Но если темп увеличивается быстрее, чем люди способны переживать процесс перехода — чревато. При чем резкое замедление темпа изменений — это тоже изменения, только с обратным знаком.

    Сравнение с другими моделями организационных преобразований

    По мнению Бриджеса, процесс перехода обычно остается за рамками внимания в научных работах, посвященных изменениями. Но я не могу с этим согласиться. Возьмем для рассмотрения две самых популярных модели управления организационными переменами.

    Модель Курта Левина, выделяет три этапа «Разморозить-изменить-заморозить». Первый этап, как раз посвящен пересмотру происходящих в организации процессов, анализу текущей ситуации и отказу от устаревших особенностей организации. Левин обращает внимание на то, что в этом время теряется стабильность (именно поэтому этап называется размораживанием).

    Восьмиэтапный подход Джона Коттера, предлагающий начать управление изменениями с нагнетания безотлагательности действий, так же обращает внимание на эмоциональные переживания сотрудников. Только в модели Бриджеса процесс перехода возникает естественно, вынуждая сотрудников переживать нейтральную зону, а задачей руководителей является помощь в переходе этого этапа безболезненно. Коттер же предлагает руководителям создавать ощущение нейтральной зоны, подталкивая к переходу и преобразованиям, выталкивая сотрудников из зоны комфорта.

    В отличие от рассмотренных двух подходов — переход является не просто процессом приобретения новых характеристик или видоизменением системы. Переход акцентирует внимание на отказе от того, что есть. Если изменение говорит о начале нового, то процесс перехода обращает внимание на отказе от старого.

    Поскольку модель перехода затрагивает в первую очередь психологию и поведение сотрудников, то сходство можно найти в моделях, отражающих психодинамику (например, четырехфазной модели). Так же интересно будет сравнить процесс перехода, с обновлением организации, предложенной Генри Минцбергом и эффективностью метода «Развиваем себя». Последний также, как и Бриджес поднимает вопрос о важности выращивания нового начала. Да и, собственно, термин «обновление» активно используют оба автора.

    Бриджес своей работал привлек внимание к важности процесса перехода и наиболее полно раскрыл его содержание и особенности управления.

    По материалам книги Уильяма Бриджеса «Управление компанией в период структурных изменений» (Managing Transitions: Making the Most of Change)

    Модель перехода уильяма бриджа это

    Библиографическая ссылка на статью:
    Иванова О.Я. Методологии управления изменениями // Современные научные исследования и инновации. 2019. № 4 [Электронный ресурс]. URL: https://web.snauka.ru/issues/2019/04/89076 (дата обращения: 04.12.2021).

    Для управления изменениями на личностном уровне применяют несколько широко известных теорий и методологий. Методологии являются достаточно эффективными для управления изменениями в отношении отдельных сотрудников, коллективов и организаций в целом. Главным в концепции управления изменениями является мысль о том, что все изменения в организации затрагивают не только основные и вспомогательные процессы, но и персонал [1]. Рассмотрим самые распространенные модели управления изменениями.

    Первая методология ADKAR (ОЖЗСЗ) ‑ это целенаправленная модель управления организационными изменениями. Создателем данной модели является основатель Prosci ‑ Джефф Хайатт. Аббревиатура расшифровывается, как пять конкретных результатов, которые сотрудники должны достичь для достижения долгосрочных изменений:

    — awareness – осознание, что изменения необходимы;

    — desire ‑ желание поддерживать изменения;

    — knowledge ‑ знания что и как нужно делать;

    — ability ‑ способность сделать все необходимое для внедрения изменений;

    — reinforcement ‑ закрепление изменений.

    Модель ADKAR является эффективным инструментом для планирования действий по управлению организационными нововведениями, помогая руководителям поддерживать мотивацию сотрудников на протяжении всего периода изменений.

    Вторая методология AIM (Accelerated Implementation Methodology) или методология ускоренного внедрения ‑ это один из методов для введения организационных изменений, который изменяет работу организации. Главная цель данной методологии ‑ устранить любые барьеры между фазой планирования и успешной реализацией, которая может включать такие вещи, как затраты, временные рамки, а также обучение и адаптацию сотрудников к этим изменениям. Одним из основных принципов AIM является признание различия между просто внедрением изменением и внедрением изменений с готовностью и способностью сотрудников работать в новых условиях. Иногда сотрудники не хотят применять новую технологию, а иногда есть аспекты бизнес-культуры, который не допускает существенных изменений. Методология AIM дает возможность понять, как компании могут устанавливать и внедрять изменения, принимая во внимание потенциальные ловушки и ошибки, которые могут возникнуть. Любое изменение компании является рискованным делом, AIM позволит скорректировать план в ответ на новые изменения и внести необходимые изменения по своему усмотрению.

    Третья ‑ модель управления изменениями Бекхарда и Харриса. Процесс управления изменениями Бекхарда и Харриса включает пять шагов, чтобы помочь организациям повысить свою внутреннюю осведомленность, определить необходимость изменений, проанализировать, как их текущее состояние сравнивается с желаемым состоянием, а затем завершить планирование действий для достижения желаемого состояния. Этапы этого процесса описаны ниже:

    Этап 1. Внутренний организационный анализ ‑ выявление сил против изменений и текущей организационной ситуации.

    Этап 2. Зачем меняться ‑ определение необходимости изменений, определение того что следует менять, и определение видения.

    Этап 3. Анализ разрывов ‑ определение текущего состояния организации в зависимости от желаемого состояния.

    Этап 4. Планирование действий ‑ оценка настоящего с точки зрения будущего, чтобы определить работу, которая должна быть сделана.

    Этап 5. Управление переходом ‑ реализация плана посредством эффективного сотрудничества и назначения ролей.

    Одним из ограничений процесса управления изменениями Бекхарда и Харриса является то, что данный процесс рассматривает изменения как линейный процесс и не учитывает все сложности, связанные с постоянно меняющейся организационной средой.

    Четвертая модель перехода Уильяма Бриджа. Основная сила модели заключается в том, что она ориентирована на переход, а не на изменение. Разница между ними тонкая, но важная. Изменение ‑ это то, что происходит с людьми, даже если они не согласны с этим. Переход является внутренним: это то, что происходит в умах людей, когда они претерпевают изменения. Изменение может произойти очень быстро, в то время как переход обычно происходит медленнее. Модель выделяет три этапа перехода, которые проходят люди, когда они испытывают изменения:

    1. Завершение, проигрыш и отпуск. Люди вступают в эту начальную стадию перехода, когда впервые вводятся изменения. Эта стадия часто характеризуется сопротивлением и эмоциональными потрясениями, потому что люди вынуждены отпускать то, что им удобно. Руководителю важно принять сопротивление людей и понять их эмоции, дать время принять изменения. Необходимо объяснить сотрудникам как они смогут применить свои навыки, опыт и знания после того, как будут внесены изменения. Люди чаще всего боятся того, чего не понимают, поэтому, чем больше они будут знать о том, что их ждет после внедрения изменений, тем выше вероятность того, что они перейдут к следующему этапу.

    2. Нейтральная зона. На этой стадии люди, затронутые изменением, часто смущены, неуверенны и нетерпеливы. В зависимости от того, насколько хорошо руководство управляете изменениями, сотрудники могут испытывать более высокую рабочую нагрузку, поскольку идет процесс привыкания к новым системам и новым способам работы. Этот этап воспринимается как мост между старым и новым, люди все еще будут привязаны к старому, и в это время они пытаются приспособиться к новому. Также этот этап может быть одним из этапов творчества, инноваций и обновления. Это прекрасное время, чтобы побудить людей попробовать новые способы мышления или работы. Самое главное на данном этапе дать сотрудникам твердый вектор направления и установить краткосрочные цели. Достижение краткосрочных целей поможет улучшить мотивацию, а также даст позитивное восприятие усилий по изменению.

    3. Новое начало. Последний переходный этап ‑ это время принятия и энергии. Люди начали воспринимать перемены, развивать навыки, необходимые для успешной работы новым способом, и начали видеть ранние победы от своих усилий.

    Пятая модель изменений Джона Коттера. Джон Коттер, профессор Гарвардской школы бизнеса и известный эксперт по изменениям, в своей книге «Впереди перемен» представил 8-шаговую модель изменений, которую он разработал на основе исследования 100 организаций, переживающих процесс изменений. Это простая пошаговая модель, которая дает четкое описание и руководство по всему процессу изменений и относительно проста для реализации. Акцент делается на участие и приемлемость сотрудников для успеха в общем процессе. Основное внимание уделяется подготовке и созданию приемлемости для изменений вместо фактического процесса изменений. Но, поскольку это пошаговая модель, пропуск даже одного шага может привести к серьезным проблемам [2].

    Шестая модель Кублера-Росса. В соответствии с этой моделью, существует четыре этапа изменений в поведении людей. На первом этапе сотрудники отрицательно реагируют на любые изменения, далее у людей возникают опасения от последствий изменений. На третьем этапе начинается процесс адаптации сотрудников к изменениям, а четвертый этап характеризуется принятием изменений и активной работой сотрудников в новых условиях.

    Седьмая модель Курта Левина. Модель теории изменений Курта Левина основана на трехэтапном процессе (Unfreeze-Change-Freeze), который обеспечивает высокоуровневый подход к изменениям. Теория или модель изменений Курта Левина помогает руководителю сделать следующие три шага: внести радикальные изменения; минимизировать сбои в работе структуре; убедиться, что изменение принято навсегда [3].

    Данные методологии изменений сегодня так же актуальны, как и тогда, когда они были впервые разработаны. Управление изменениями ‑ это сложный процесс, требующий высокой степени сотрудничества и правильного понимания сложных сред, в которых работают организации. Развитие организации постепенно расширялось в ответ на потребности работодателей, которые хотят не только продвинуть свои организации вперед с точки зрения бизнес-целей, но и с точки зрения вовлеченности сотрудников, поскольку современные работодатели теперь понимают связь между вовлеченностью сотрудников и организационным успехом. Одно можно сказать наверняка, изменения не быстрый и не легкий процесс.

    Управление изменениями

    Управление изменениями (англ.  change management ) — это структурный подход к переводу индивидов, команд и организаций из текущего состояния в желаемое будущее состояние. Целью этого организационного процесса является расширение прав и возможностей сотрудников принять и поддержать изменения в их текущем бизнес-окружении [1] . В управлении проектами, управление изменениями рассматривается как процесс управления проектом, в котором формально представлены и одобрены изменения проекта. [2] .

    Иногда возникает вопрос: чем ещё можно управлять, как не изменениями? Ведь управление возможно тем, что движется, процессом. А направляя процесс мы производим изменение. Управлять застывшим невозможно.

    Для практических целей удобно разделить понятие управление и управление изменениями. Последнее будет частным вариантом первого. Оно имеет определенные особенности, которые не присущи другим управлениям, но подчиняется общим закономерностям управления.

    Управляя процессом передвижения субъекта, мы управляем изменением положения из одной точки в другую. Такое управление будем считать управлением движения. А управляя изменением, управляем изменением самого субъекта управления (его привычками,состоянием). Т.е. если субъект ранее двигался всегда по одной траектории, а мы его приучили двигаться по другой — произвели изменение.

    Содержание

    Риски управления изменениями [ править | править код ]

    При проведении изменений можно выделить три рода риска в связи с тремя аспектами изменений [3] :

    • Риск содержательного эффекта — связан с правильностью выбора желаемого конечного состояния.
    • Риск процесса перехода — связан с процессом изменений.
    • Риск отката к прошлому состоянию системы связан с формированием новых привычек.

    Величина каждого из рисков зависит от ситуации. Так, риск содержательного эффекта при низкой конкуренции менее значим, чем при высокой (неверное решение относительно изменения в этих условиях может быть равносильно подписанию приговора организации).

    Вероятность успеха изменений [ править | править код ]

    Существует большое количество формул [4] , помогающих определить вероятность изменений. В большинстве случаев они похожи на метод оценки вероятности успеха изменений Jacobs [5] :

    С = А * В * D С = Вероятность, что перемены будут успешными А = Неудовлетворенность существующим положением В = Четко сформулированные цели перемен D = Конкретные первые шаги для достижения целей

    Формула демонстрирует: для того, чтобы успешно проводить  перемены, важно (А) убедить людей в их необходимости, (В) четко и понятно объяснить, что предлагаемые перемены улучшат ситуацию, и (D)объяснить ваши цели и показать первые позитивные результаты перемен.

    Сравните её с формулой перемен Дейвида Глетчера.

    Подходы к анализу и проведению изменений [ править | править код ]

    В управлении изменениями используются различные подходы для анализа, подготовки и проведения изменений.

    Индивидуальные изменения [ править | править код ]

    • Психология обучения
    • Бихевиористский подход — введение и исключение мотиваторов для стимулирования желательного и удаления нежелательного поведения (основано на работах Павлова), теории X и Y (Макгрегор, Дуглас), двухфакторная теория мотивации Герцберга
    • Когнитивный подход — анализ когнитивных структур, таких как цели, ценности, убеждения, поведения
    • Психодинамический подход — рассмотрение изменения, как психической драмы в динамике (модель Кюблер-Росс)
    • Гуманистический подход — теория потребностей Маслоу и др.

    Командные изменения [ править | править код ]

    Анализ и использование факторов повышения эффективности команд, таких как:

    • Постановка целей
    • Распределение формальных и неформальных ролей
    • Организация процессов внутрикомандного взаимодействия: организации встреч, принятия решений, подведение итогов
    • Межличностных отношений в команде
    • Отношений команды с окружающей средой и другими командами

    Организационные изменения [ править | править код ]

    Применение метафор организации для проведения изменений:

    • Организация как машина
    • Организация как политическая система
    • Организация как организм
    • и др.

    При рассмотрении организации как системы эффективно зарекомендовала себя системная динамика, применение которой в контексте бизнеса было описано Сенге [6] /

    Алгоритм проведения изменений [ править | править код ]

    Использование типовых шагов для проведения изменений подробно рассмотрено в работах Коттера, таких как:

    1. Преодоление состояния удовлетворенности текущей ситуацией
    2. Формирование команды для проведения изменения
    3. Определение видения желаемого будущего и стратегии перехода
    4. Широкое информирование о проводимых изменениях
    5. Устранение препятствий и барьеров, мешающих проведению изменений
    6. Достижение быстрых первых успехов
    7. Поддержание процесса изменений с целью недопущения отката назад
    8. Закрепление проведенных изменений в корпоративной культуре

    При проведений изменений может использоваться теория ограничений, разработанная Голдраттом.

    Примеры организационных изменений [ править | править код ]

    1. Изменение стратегии
    2. Изменение технологий
    3. Изменения структуры
    4. Изменение отношения и поведения персонала

    Как мультидисциплинная наука управление изменениями требует, как креативного маркетинга для обеспечения коммуникации изменений, так и глубокого понимания стилей лидерства и групповой динамики. В рамках проектов по трансформации организации управление изменениями синхронизирует ожидания различных групп, организует коммуникации, интегрирует команды и управляет обучением и подготовкой людей.

    Преодоление сопротивления [ править | править код ]

    Управление изменениями оперирует такими понятиями, как лидерство, эффективность коммуникаций и принятие потребности в изменениях для разработки точных стратегий перехода, для того чтобы преодолеть неизбежное сопротивление переменам. Эффективный план управления изменениями должен учитывать все вышеперечисленныe аспекты изменений. Это может быть достигнуто следующими способами:

    • Инициаторы и исполнители должны быть уверены, что перемены действительно необходимы.
    • Необходимо проанализировать, с каким сопротивлением вы можете столкнуться при проведении конкретных изменений. Для этого нужно поговорить с людьми, чтобы выяснить их отношение к планируемым переменам, причем нужно внимательно отнестись к возражениям — они могут быть небезосновательны, а следовательно — полезны.
    • Постараться свести к минимуму сопротивление, уделив особое внимание сотрудникам, которые противятся переменам. Обсуждение с ними ситуации может если не устранить, то полностью ослабить сопротивление [7] .

    Методологии управления изменениями [ править | править код ]

    К наиболее известным методологиям управления изменениями (на личностном уровне) относятся [8] :

    Управление переходом или непрерывные изменения (У.Бриджес)

    Классические подходы к управлению изменениями начинаются с определения целей. Но при кардинальных преобразованиях организации действуют иначе. У.Бриджес такой подход назвал переходом и описал его с помощью трех этапов.

    У.Бриджес предлагает отличать понятия «изменение» и «переход». Изменение характеризует некую ситуацию, когда было так, а стало иначе. Например, компания сменила офис или в компании произошло перераспределение обязанностей. Но существует процесс перехода, когда люди отказываются от старого и постепенно включаются в новое. «Можно сказать, что он начинается завершением и заканчивается началом» (см. инфографику).

    Управление переходом Завершение Нейтральная зона Новое начало

    Любое изменение предваряет подготовительный этап, который и можно назвать ПЕРЕХОДОМ. В это время сотрудники отказываются от многого из того, к чему привыкли. Потом они попадают в зону, характеризующуюся нестабильностью и отсутствием четких ориентиров. Это позволяет начать взращивать новое, которое нельзя запланировать или предсказать.

    Понятие перехода очень хорошо вписывается в модель жизненных циклов организации. Переходные периоды словно антракты между этапами жизни компании. В это время происходит окончание одного периода, обновление и переориентация на новые рельсы.

    «Переходный период — понятие, скорее, психологическое, определяющее трехэтапный процесс, в течение которого люди узнают и принимают условия новой ситуации, которая сложилась в результате изменения.» (У.Бриджес)

    Крупная распределенная по регионам компания пригласила меня для анализа разработанной стратегии. Оказавшись в ситуации кризиса отрасли, руководством компании было принято решение о слиянии с несколькими небольшими конкурентами. Стратегия достаточно конкретно определяла финансовые показатели, структурные изменения и этапы поглощения. В результате ожидался синергетический эффект при централизации общих функций и выстраивании единых регламентов управления для всех новых подразделений. Меня интересовало, почему за всеми этими страницами букв не видно людей с их переживаниями. Оказалось, что руководство решило — в условиях роста безработицы, не стоит тратить ресурсы на «танцы вокруг сотрудников». Тогда я обратил их внимание на модель перехода, которую мы сейчас с вами рассматриваем. Она наглядно показывает, что в процессе перехода люди всегда оказываются в нейтральной зоне, когда им неизвестно будущее организации и конкретно их. Что по-вашему ощущают в такой ситуации сотрудники и менеджеры? Как такое состояние влияет на их работу с клиентами и т.д.? Руководство компании высказало свои предположения и решило учесть закономерности перехода при управлении изменениями.

    Управление переходом

    Переход является естественным и неотъемлемым процессом организационных изменений. Но если его оставить на самотек, то скорее всего изменения потерпят фиаско.

    «Я не утверждаю, что управлять переходным процессом просто, а всего лишь говорю, что вы можете делать и что на самом деле у вас нет выбора» (У.Бриджес)

    У.Бриджес дает советы по управлению относительно каждой стадии процесса перехода.

    • Этап окончания. Чтобы помочь сотрудником расстаться с прошлым:
      • Тщательно изучите перемены и определите, кто и что теряет.
      • Открыто признайте случившиеся потери — это не доставит вам неприятностей. Неприятности обернутся утратами, спрятанными в дальний ящик.
      • Позвольте людям огорчиться и публично выразите собственное чувство утраченного.
      • Компенсируйте потери. Это не раздача милостыни! Компенсируйте утрату статуса новым статусом, потерю компетенции обучением в новых сферах.
      • Снова и снова предоставляйте точную информацию.
      • Определите, какие дела завершены, а какие нет.
      • Найдите способ «обозначить границы»
      • Чтите прошлое, не очерняйте его.
      • Объясните, что нейтральная зона — это неприятное время, которое при должном внимании пойдет всем на пользу.
      • Выберите для описания этой стадии новую позитивную метафору.
      • Оживите метафору обучающими программами, изменениями в политике компании и финансовыми вознаграждениями тем, кто продолжает заниматься своим делом
      • Создайте временную политику, процедуры, роли и отчетность для преодоления нейтральной зоны.
      • Ставьте краткосрочные цели и определяйте промежуточные пункты.
      • Создайте команду слежения за переходом, чтобы обеспечить обратную связь сотрудников с начальством.
      • Поощряйте эксперименты и риск. Не наказывайте всех неудачников.
      • Практикуйте «мозговые штурмы» для решения старых проблем, с которыми раньше просто смирялись. С собственными проблемами поступайте так же.
      • Определите для себя различия между началом по запланированному графику и началом, возникающим без предупреждения.
      • Раскройте причину перемен.
      • Создайте эффективный образ и способствуйте его распространению.
      • Составьте план проведения людей через три фазы перехода, отличайте его от плана управления изменениями.
      • Помогите людям определить свою роль в новой системе.
      • Создайте ряд условий для быстрого успеха.
      • Отпразднуйте новое начало и завершение перехода.

      Мы рассмотрели методы управления переходом. Изменением тоже необходимо управлять, но мало будет от этого толку, если поведение и способ мышления людей остаются прежними.

      Непрерывные изменения

      В трехэтапном процессе перехода все заканчивается новым началом. Но в реальной жизни отсутствуют четкие границы ступеней. Как видно на рисунке даже границы имеют изогнутые очертания, т.к. у отдельных людей и по отдельным вопросам переход происходит индивидуально. К тому же одни изменения порождают другие. Можно оказаться на нескольких этапах одновременно.

      Для управления этим многообразием, управляющему изменениями, как дирижеру оркестра необходима «общая конструкция, в рамках которой разнообразные и разрозненные изменения объединятся как составляющие элементы одного целого». Приведем некоторые советы и предостережения относительно того, с чем сталкиваются руководители.

      • Нарастающий прилив изменений. Когда перемены происходят в одном темпе, сотрудники начинают привыкать к нему. Но если темп увеличивается быстрее, чем люди способны переживать процесс перехода — чревато. При чем резкое замедление темпа изменений — это тоже изменения, только с обратным знаком.
      • Отложите «дополнительные изменения». Помочь справиться с нахлынувшими изменениями способна их группировка по категориям. Но этого бывает недостаточно. И тогда придется отказываться от части преобразований.
      • Предусмотрите как можно больше. Прогнозирование сложных систем настолько непредсказуемы, что не дают достаточной уверенности в происходящем. Поэтому нужно осторожно относиться к прогнозам, особенно экономическим и социальным. Но есть прогнозы циклов развития, которые не указывают точных дат, а лишь свидетельствуют о следующих этапах. Тем самым они позволяют подготовиться к наступающему будущему.
      • Проработайте сценарии неблагоприятного исхода. Встройте в ежедневный план пункт «Что, если?». Наличие резервных способов действия — единственный способ приготовиться к неожиданному.
      • Сделайте переход к «изменениям» нормой жизни.С постоянными переменами можно свыкнуться, если воспринимать его, как «новое положение вещей». Поэтому важно в сотрудниках развивать новый настрой.
      • Разъясните ваши намерения. Сотрудникам необходимо понимать, что происходит. Это придает ясности и стабильность им ощущениям. Помните, что люди лучше себя ассоциируют с целями, а не намерениями.
      • Восстановите доверие. Доверие к руководителю почти линейно доверию к изменениям. И доверие можно завоевать, но для этого требуется время.
      • Выгрузите старый багаж. В процессе перемен в организации вылезает много вещей из под ковра. Этот естественный процесс необходим. Но его нужно завершить, отказавшись от прошлого.
      • Раскрывайте проблемы, а не решения. Осознание сотрудниками проблемы выступает мотивацией к действию.
      • «Вызовы и ответы на них» — ключ к управлению непрерывными изменениями. В мире, где все меняется не бывает победителей. Потому что только компания получила преимущество, как кто-то наступает ей на пятки и финиша нет. Постоянный прием вызовов и решение их — способ побеждать.

      «Сегодняшние организации развиваются путем не конкурирования, а выгодного использования быстрого темпа изменений» (У.Бриджес)

      • Повысить «пригодность» организации к процессу перехода. Политика, структура, роли, ресурсы, культура, история и руководство должны помогать управлять процессом перехода.

      Сравнение с другими моделями организационных преобразований

      По мнению У.Бриджеса процесс перехода обычно остается за рамками внимания в научных работах, посвященных изменениями. Но я не могу с этим согласиться. Возьмем для рассмотрения две самых популярных модели управления организационными переменами.

      Модель К.Левина, выделяет три этапа «Разморозить-изменить-заморозить». Первый этап, как раз посвящен пересмотру происходящих в организации процессов, анализу текущей ситуации и отказу от устаревших особенностей организации. К.Левин обращает внимание на то, что в этом время теряется стабильность (именно поэтому этап называется размораживанием).

      Восьмиэтапный подход Дж.Коттера, предлагающий начать управление изменениями с нагнетания безотлагательности действий, так же обращает внимание на эмоциональные переживания сотрудников. Только в модели У.Бриджеса процесс перехода возникает естественно, вынуждая сотрудников переживать нейтральную зону, а задачей руководителей является помощь в переходе этого этапа безболезненно. Коттер же предлагает руководителям создавать ощущение нейтральной зоны, подталкивая к переходу и преобразованиям, выталкивая сотрудников из зоны комфорта.

      В отличие от рассмотренных двух подходов — переход является не просто процессом приобретения новых характеристик или видоизменением системы. Переход акцентирует внимание на отказе от того, что есть. Если изменение говорит о начале нового, то процесс перехода обращает внимание на отказе от старого.

      Поскольку модель перехода затрагивает в первую очередь психологию и поведение сотрудников, то сходство можно найти в моделях, отражающих психодинамику (например, четырехфазной модели). Так же интересно будет сравнить процесс перехода, с обновлением организации, предложенной Г.Минцбергом и эффективностью метода Развиваем себя. Последний также, как и У.Бриджес поднимает вопрос о важности выращивания нового начала. Да и, собственно, термин «обновление» активно используют оба автора.

      У.Бриджес своей работал привлек внимание к важности процесса перехода и наиболее полно раскрыл его содержание и особенности управления.

      «если мы ничего не знаем о будущем, то можем только сказать, что оно будет отличаться от настоящего. что бы ни существовало в данный момент, оно изменится. о том, каким оно будет, пусть спорят футуристы. единственное, что можно точно сказать, — между здесь и там произойдет много изменений. там, где есть изменение, есть и переходный период.» У.Бриджис

      голоса
      Рейтинг статьи
Ссылка на основную публикацию
ВсеИнструменты
Adblock
detector